Las dos aerolíneas que han intentado aplicar el modelo low cost en vuelos intercontinentales han acabado quebrando y dejando tras de si muchos damnificados. Air Madrid y Air Comet intentaron unir Europa con Latinoamérica con billetes a precios bajos con el mismo resultado: el fracaso. Ahora que el fenómeno low cost (literalmente, y del inglés, bajo coste) se está extendiendo cabe plantearse cuál fue el inicio de este movimiento empresarial, las evoluciones que ha experimentado desde entonces y plantearse hasta dónde puede llegar esta forma de gestionar negocios.
"El fenómeno low cost tiene su origen en las empresas ante la necesidad de encontrar clientes. En esa primera fase de este movimiento no eran los clientes los que demandaban, sino las compañías, las que, para hacerse un hueco en el mercado, desarrollaron modelos de gestión que les permitían ahorrar costes y ofrecer precios más bajos. Pero hay un momento en que los clientes se dan cuenta de que pueden obtener servicios de calidad estándar a precios más baratos, porque ya lo han visto en otras empresas, y empiezan a pedirlos. Esa es la segunda fase del fenómeno low cost". La explicación, que sirve para centrarse en lo que ha pasado en los últimos años, es de Josep Francesc Valls, catedrático de Marketing en Esade y autor del primer gran ensayo sobre el tema de los costes bajos, Fenómeno Low Cost: El impacto en el factor precio (Ediciones Deusto, 2008).
Valls ha reflexionado para CincoDías sobre cómo ha ido evolucionando la que considera como la tendencia económico-empresarial más importante del siglo que acabamos de estrenar. Y la primera conclusión que hay que extraer de este análisis es que esa tendencia es imparable y alcanza a todos los sectores de la economía. "El low cost ha roto antiguos paradigmas, como que los precios son estáticos, y ha modificado el criterio de los consumidores sobre la relación calidad precio", explica Valls, que señala que los clientes se dan cuenta de que pueden obtener el mismo valor que recibían tradicionalmente por un precio sustancialmente más barato.
La clave, por tanto, durante los años de desarrollo del fenómeno, ha sido la de saber establecer ese límite en el que se conjugue la expectativa del servicio recibido por el cliente con el precio que estima debe pagar por él. Sin embargo, en esos primeros años, que casi ocupan una década, entre 1997 y 2006, aún no hay exactamente una demanda explícita de precios más bajos, si bien cada vez más aumentan los usuarios de los servicios con bajo coste. La tendencia de ofrecer low prices (preciso bajos) sigue siendo iniciativa de empresas que quieren entrar en mercados muy maduros, como las compañías aéreas, los hoteles o el los alquileres de coches. La ventaja, en estas empresas pioneras, es que nacen ya con una mentalidad de bajo coste. Y eso es clave en el éxito de la compañía. Por ejemplo, no es lo mismo que Easyjet se cree desde cero con un concepto low cost (aviones iguales, personal ajustado, trayectos concretos, máximo uso de los aparatos, bases únicas...) que intentar adaptar, valga la especulación, Iberia a esa fórmula.
Pero llegó 2007 y, con él, la crisis. "Entonces aumenta de forma drástica la demanda de precios más bajos y eso obliga a las empresas a cambiar de estrategia y, en la mayoría de los casos, reinventar su modelo de negocio para modificar de forma radical los procesos de producción, reduciendo los costes porque si no, no son capaces de ofrecer precios más baratos", explica Valls.
¿Qué ocurre entonces? El catedrático de Esade sentencia que una vez entras en la dinámica del low cost se puede caer en el error de no detenerse: "Al fin y al cabo, por mucho que uno ahorre en los procesos, posiblemente siempre habrá alguien de tu competencia que lo hará más barato y eso supone una dificultad en la gestión". Valls expone una línea maestra para cualquier compañía, sea del sector que sea, que apueste por esta tendencia empresarial: "Buscar siempre ofrecer el valor que puedes ofrecer al precio que seas capaz de hacerlo". "De lo que se trata es de saber cuál es nuestro límite; cuándo, buscando reducir el coste, pasamos el umbral de la calidad que espera de nosotros el cliente. Si cometemos ese error, entonces perdemos", señala el catedrático.
Para evitar esa situación -un ejemplo de libro sería el del sector de la alimentación y su competencia con las marcas blancas- es recomendable desarrollar el concepto de valor, especialmente en las marcas. Llama la atención que, pese a la gran polémica, no todas las empresas han comprendido aún la necesidad de trasladar al consumidor el valor de su marca o de su servicio concreto para poder pedirle más dinero por él. Ahora parece que algunas empresas empiezan a tomarse en serio esta necesidad.
El precio lo condiciona todo en la actualidad. Por eso están proliferando los outlets de moda de una forma exponencial (la gente no quiere renunciar a unos valores, como puede ser una marca, pero no cree que deba pagar los altos precios que se piden en plena temporada) o las tiendas con productos fabricados en China (bazares en los que hay de todo a precios a veces ridículos). Por eso cadenas de electrónica y electrodomésticos advierten a los consumidores que serán tontos si pagan más por lo mismo. ¿Por lo mismo?
Quizá ahí está la clave del futuro. "El low cost no es un fenómeno pasajero, como algunos pronosticaban. La prueba es que nació y creció en una época de crecimiento económico, cuando la gente no mira el bolsillo a la hora de gastar", advierte Valls. Es por tanto evidente que la tendencia seguirá una vez salgamos de la crisis.
Se ha creado un nuevo consumidor, aquel que tiene muy claro lo que quiere y que buscará no lo más barato, sino aquello que se ajuste al valor que le otorgue. Aunque habrá quien se quede instalado en el low price para siempre, lo normal es que se vuelva a un punto en el que, por ejemplo, haya quien valore el hecho de que te lleven la nevera a casa o que te monten los muebles y esté dispuesto a pagar por ello.
Volviendo al principio, el éxito de una empresa low cost no se alcanza únicamente ofreciendo el precio más bajo. En el caso de las dos compañías aéreas mencionadas, posiblemente había un error de concepto. "En las aerolíneas, para aprovechar lo máximo posible tanto el personal como los aviones, hay que tener en cuenta desde el número de saltos que debe hacer cada aparato al día hasta que la tripulación y los aviones duerman todos los días en la misma base para ahorrar costes. Y parece evidente que es imposible crear economías de escala en niveles determinados", explica Valls, que concluye con una preocupación por una tendencia asoma: El bajo coste no debe implicar empleo mal pagado
"El fenómeno low cost tiene su origen en las empresas ante la necesidad de encontrar clientes. En esa primera fase de este movimiento no eran los clientes los que demandaban, sino las compañías, las que, para hacerse un hueco en el mercado, desarrollaron modelos de gestión que les permitían ahorrar costes y ofrecer precios más bajos. Pero hay un momento en que los clientes se dan cuenta de que pueden obtener servicios de calidad estándar a precios más baratos, porque ya lo han visto en otras empresas, y empiezan a pedirlos. Esa es la segunda fase del fenómeno low cost". La explicación, que sirve para centrarse en lo que ha pasado en los últimos años, es de Josep Francesc Valls, catedrático de Marketing en Esade y autor del primer gran ensayo sobre el tema de los costes bajos, Fenómeno Low Cost: El impacto en el factor precio (Ediciones Deusto, 2008).
Valls ha reflexionado para CincoDías sobre cómo ha ido evolucionando la que considera como la tendencia económico-empresarial más importante del siglo que acabamos de estrenar. Y la primera conclusión que hay que extraer de este análisis es que esa tendencia es imparable y alcanza a todos los sectores de la economía. "El low cost ha roto antiguos paradigmas, como que los precios son estáticos, y ha modificado el criterio de los consumidores sobre la relación calidad precio", explica Valls, que señala que los clientes se dan cuenta de que pueden obtener el mismo valor que recibían tradicionalmente por un precio sustancialmente más barato.
La clave, por tanto, durante los años de desarrollo del fenómeno, ha sido la de saber establecer ese límite en el que se conjugue la expectativa del servicio recibido por el cliente con el precio que estima debe pagar por él. Sin embargo, en esos primeros años, que casi ocupan una década, entre 1997 y 2006, aún no hay exactamente una demanda explícita de precios más bajos, si bien cada vez más aumentan los usuarios de los servicios con bajo coste. La tendencia de ofrecer low prices (preciso bajos) sigue siendo iniciativa de empresas que quieren entrar en mercados muy maduros, como las compañías aéreas, los hoteles o el los alquileres de coches. La ventaja, en estas empresas pioneras, es que nacen ya con una mentalidad de bajo coste. Y eso es clave en el éxito de la compañía. Por ejemplo, no es lo mismo que Easyjet se cree desde cero con un concepto low cost (aviones iguales, personal ajustado, trayectos concretos, máximo uso de los aparatos, bases únicas...) que intentar adaptar, valga la especulación, Iberia a esa fórmula.
Pero llegó 2007 y, con él, la crisis. "Entonces aumenta de forma drástica la demanda de precios más bajos y eso obliga a las empresas a cambiar de estrategia y, en la mayoría de los casos, reinventar su modelo de negocio para modificar de forma radical los procesos de producción, reduciendo los costes porque si no, no son capaces de ofrecer precios más baratos", explica Valls.
¿Qué ocurre entonces? El catedrático de Esade sentencia que una vez entras en la dinámica del low cost se puede caer en el error de no detenerse: "Al fin y al cabo, por mucho que uno ahorre en los procesos, posiblemente siempre habrá alguien de tu competencia que lo hará más barato y eso supone una dificultad en la gestión". Valls expone una línea maestra para cualquier compañía, sea del sector que sea, que apueste por esta tendencia empresarial: "Buscar siempre ofrecer el valor que puedes ofrecer al precio que seas capaz de hacerlo". "De lo que se trata es de saber cuál es nuestro límite; cuándo, buscando reducir el coste, pasamos el umbral de la calidad que espera de nosotros el cliente. Si cometemos ese error, entonces perdemos", señala el catedrático.
Para evitar esa situación -un ejemplo de libro sería el del sector de la alimentación y su competencia con las marcas blancas- es recomendable desarrollar el concepto de valor, especialmente en las marcas. Llama la atención que, pese a la gran polémica, no todas las empresas han comprendido aún la necesidad de trasladar al consumidor el valor de su marca o de su servicio concreto para poder pedirle más dinero por él. Ahora parece que algunas empresas empiezan a tomarse en serio esta necesidad.
El precio lo condiciona todo en la actualidad. Por eso están proliferando los outlets de moda de una forma exponencial (la gente no quiere renunciar a unos valores, como puede ser una marca, pero no cree que deba pagar los altos precios que se piden en plena temporada) o las tiendas con productos fabricados en China (bazares en los que hay de todo a precios a veces ridículos). Por eso cadenas de electrónica y electrodomésticos advierten a los consumidores que serán tontos si pagan más por lo mismo. ¿Por lo mismo?
Quizá ahí está la clave del futuro. "El low cost no es un fenómeno pasajero, como algunos pronosticaban. La prueba es que nació y creció en una época de crecimiento económico, cuando la gente no mira el bolsillo a la hora de gastar", advierte Valls. Es por tanto evidente que la tendencia seguirá una vez salgamos de la crisis.
Se ha creado un nuevo consumidor, aquel que tiene muy claro lo que quiere y que buscará no lo más barato, sino aquello que se ajuste al valor que le otorgue. Aunque habrá quien se quede instalado en el low price para siempre, lo normal es que se vuelva a un punto en el que, por ejemplo, haya quien valore el hecho de que te lleven la nevera a casa o que te monten los muebles y esté dispuesto a pagar por ello.
Volviendo al principio, el éxito de una empresa low cost no se alcanza únicamente ofreciendo el precio más bajo. En el caso de las dos compañías aéreas mencionadas, posiblemente había un error de concepto. "En las aerolíneas, para aprovechar lo máximo posible tanto el personal como los aviones, hay que tener en cuenta desde el número de saltos que debe hacer cada aparato al día hasta que la tripulación y los aviones duerman todos los días en la misma base para ahorrar costes. Y parece evidente que es imposible crear economías de escala en niveles determinados", explica Valls, que concluye con una preocupación por una tendencia asoma: El bajo coste no debe implicar empleo mal pagado
Esta claro el primer punto que debemos mirar los consumidores es la CALIDAD, logicamente el precio tiene que ser razonable, pero nadie regala nada por tanto, no nos dejemos engatusar por el que dice que nos da lo mismo pero m´´as barato, porque no puede ser.
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